Blitzschlag im Powerhouse

Was macht die Energiewende aus den Karrieren?

Ein Blitz ist bekanntermaßen ein kurzzeitiges Naturereignis, ein Lichtbogen zwischen Wolken und Erde von wenigen Millisekunden Dauer. Innerhalb dieser Zeit kommt es meist zu vier bis fünf Hauptentladungen, wodurch ein Flackern entsteht. Die den Blitz umgebende Luft wird dabei auf bis zu 30.000 °C erhitzt. Zudem entsteht ein extrem hoher Druck.

Diese Anleihe aus der Natur beschreibt zutreffend den Veränderungsdruck in der Energiebranche. Kurzzeitig wirkende Kräfte prallen mit Gewalt auf ein Gemeinwesen, das qua Versorgungsauftrag angelegt ist auf Sicherheit und Kontinuität. Großinvestitionen wollen klug und langfristig geplant und abgesichert sein. Stattdessen ist die Branche jedoch einem fortwährendem Blitzgewitter ausgesetzt.

Bei den Karrieren verhält es sich nicht anders. Zwischen 1999, dem Jahr der Beendigung des Versorgungsmonopols, und 2011, dem Jahr der Nuklearkatastrophe von Fukushima und dem Ausruf der deutschen Energiewende, liegen nicht mehr als knapp zwölf Jahre. In dieser Zeit musste sich nicht nur das Topmanagement, sondern praktisch jeder einzelne Funktionsträger in der Branche auf enorm viele, zumeist substanzielle und auch blitzartige Veränderungen einstellen. Und ein Ende dieser Entwicklung ist nicht in Sicht. Es prallen also kurzzeitige, stakkatohafte Ereignisse auf ein berufliches Kontinuum von im Schnitt 40 Jahren. Die Betroffenen sind gewissermaßen beruflichen Lebensblitzen ausgesetzt. Und nach solchen Blitzen ist nicht mehr viel wie vorher. Alte Regeln gelten nicht mehr. Geschäftsmodelle, die jahrzehntelang gehalten haben, sind plötzlich obsolet.

Konzerne bauen deshalb rigoros ihre zum Teil mehrschichtigen Führungsmodelle ab. Bestehende Geschäftsfelder und Sparten werden reduziert oder zugunsten neuer Units aufgegeben. Regional aufgestellte Einheiten werden in eine Matrixorganisation gepackt. Die Liste der Maßnahmen entspricht praktisch einem Handbuch für Strategieinstrumente. Von den Veränderungen sind in aller Regel, direkt oder indirekt, die Führungspositionen der ersten und zweiten Ebene betroffen. In einigen Fällen gibt es für 30 bis zu 50 Prozent der Führungskräfte keinen vergleichbaren Platz mehr in der neuen Hierarchie. Oder es kommt gleich zu einem Aufhebungsangebot. Waren solche Angebote bis dato meist recht lukrativ ausgestattet, wird sich dies bei knapper werdender Kassenlage in Zukunft aber wohl verschlechtern. Die Führungskräfte selbst reagieren auf diese Entwicklungen unterschiedlich. Selbst persönlich Betroffene zeigen großes Verständnis für sachlich gebotene Veränderungen im Sinne von „… wir müssen handeln. So können wir es nicht lassen …“. Schwieriger wird die Sache bei der Kommunikation und dem Umgang miteinander. Wo vorher noch ein konsensual geprägter Ton vorherrschte, wird bisweilen die Brechstange herausgeholt. Die Sache wird härter, der Stil verändert sich. So kann sich beim Einzelnen schnell das Gefühl einstellen, er werde nicht mehr wertgeschätzt. Frustration und Leistungseinbußen sind die logische Folge.

Veränderungen dieser Art gibt es nicht nur in der Energiewirtschaft. Sie begleiten die gesamte Menschheitsgeschichte. Dabei liefern Knalleffekte – wie der energieförderliche Fall der Berliner Mauer – die Auslöser für sich anschließende Veränderungen. So leitete der knapp zwanzig Jahre regierende römische Kaiser Diokletian umfangreiche Reformen des Verwaltungswesens ein, durch die das Römische Reich die Krise des dritten Jahrhunderts überwand. Isaac Newton reformierte in den 1690er Jahren das englische Finanzwesen durch den Umbau der Königlichen Münzanstalt. Der junge Jack Welch fegte seit Anfang der 1980er Jahre bei General Electric mit Urgewalt durch seinen betulich gewordenen Konzern. Die Genannten, und andere, setzten ihre Veränderungsbemühungen mit großer Zielstrebigkeit und Härte in der Sache durch, was nicht immer angenehm für alle Beteiligten war. Sie reagierten dabei auf veränderte Märkte und Rahmenbedingungen. Wie reagieren die Führungskräfte der Energiebranche auf diese Veränderungen? Welche Chancen und Risiken gibt es? Drei typische, individuelle Reaktionsmuster:

Das Anspruchsverhalten

Bezeichnen wir die betroffene Führungskraft als „Lokomotivführer“. Nach langer, erfolgreicher Reise und Arbeit ist der Betroffene plötzlich in seinem Lebensbahnhof angekommen, sitzt im Bahnhofscafé und wartet auf den nächsten Anschlusszug. Der alte Vertrag, die alte Anstellung sind futsch. Die Ferien, in denen er den nötigen Abstand gewinnen wollte, liegen hinter ihm. Nun soll es weitergehen. Am besten auf dem Führerstand des neuesten ICE und, klarer Fall, als „Ober“-Lokomotivführer. Man ist ja schließlich wer. Und ohne dass ein entsprechendes Angebot vorbeikommt, bleibt der Betreffende im Bahnhofscafé sitzen. Gesucht ist die „nächste“ Position als Vorstand oder Geschäftsführer.

Nun soll dies flapsig dahingeworfene Beispiel nicht dazu verleiten, die eigenen berechtigten Zielvorstellungen aufzugeben. Mitnichten. Jeder soll ehrgeizig bleiben. Dennoch könnte man einmal hinterfragen, ob die sichtbar werdende Anspruchshaltung ihre Entsprechung auf dem Führungskräftemarkt findet. Schließlich hat man selbst keinerlei Einfluss auf den Fahrplan. Was geschieht hier? Abgesehen von möglichen individuellen Verirrungen, ist die gerade geschilderte Haltung besonders weit verbreitet in der Generation der sogenannten Babyboomer, die seit den 1960er Jahren mit dem reinen Paradigma des Wachstums groß geworden sind, im Sinne von „immer schöner, weiter, schneller“. Dem Aufstieg in der Hierarchie folgte der entsprechende Zuwachs an Einkommen und Wohlstand. Sozialprestige koppelte sich an Positionen. Auch ohne dem Leistungsdruck an der Spitze eines Unternehmens ausgesetzt zu sein, konnte im nachgeordneten Management ein kontinuierlicher, letztlich angenehmer Aufstieg erreicht werden. Echte Brüche, etwa bedingt durch komplett veränderte wirtschaftliche Rahmenbedingungen, gab es kaum (vielleicht abgesehen von der Ölkrise der 1970er Jahre). Daraus wird dann im Einzelfall, wie Thomas Bernhard es in seinem gleichnamigen Theaterstück genannt hat, ganz schnell die Macht der Gewohnheit: Es müsse doch so weitergehen. Tut es aber nicht. Wer im Bahnhofscafé sitzen bleibt, sich für den Regionalexpress zu schade ist, droht zum Patienten zu werden.

Der Wankelmut

Unternehmen benötigen in Zeiten großer Herausforderung den richtigen Mix von Bewahrern und Veränderern. So lassen sich grob die motivationstheoretischen Erkenntnisse der Psychologie, etwa der Amerikaner Ryan und Deci in den 2000er Jahren, zusammenfassen. Dass ein Unternehmen eine hinreichend große Anzahl von Führungskräften benötigt, die kraft ihrer Motivation befähigt sind, Veränderungen umzusetzen, ist an sich keine Überraschung. In Moments of Change wird dem Veränderer latent mehr Aufmerksamkeit geschenkt als dem Bewahrer. Gleichzeitig drängt sich in diesen Momenten jedoch der Eindruck auf, im Unternehmen gebe es mehr Bewahrer als Veränderer. Wichtig scheint dabei die Erkenntnis, dass auch das Bewahren von Wert ist. Nicht alles sollte auf dem Müllhaufen der Geschichte entsorgt werden. Jenseits dieser grundsätzlichen Überlegungen muss sich in Situationen des Wandels jeder Einzelne die Frage stellen, wie seine eigene Motivation ist: Wer bin ich, wo will ich in dieser Situation stehen? Welche Rolle möchte ich einnehmen? Will ich Teil der Veränderung sein? Zu beobachten ist bisweilen ein gewisses Pendeln zwischen den Polen des Bewahrens und des Veränderns. Diese innere Unentschiedenheit, eine Art Herzklappenflimmern, das den einzelnen Zauderer wie auch größere Teile einer Organisation befallen kann, lähmt aber letztlich nur alle Anstrengungen für notwendige Veränderungen. Dem Einzelnen ist also zu raten, mit sich ins Reine zu kommen und Stellung zu beziehen. Das hilft, Atem zu gewinnen, und dürfte der Gesundheit zuträglich sein.

Die Entschiedenheit

Entschiedenheit ist die Domäne des Mutigen. Forsch und energisch betritt er das unbekannte Terrain. Sein Profil entspricht deutlich dem des Veränderers. Dabei sei nur am Rande erwähnt, dass wankelmütiger Zauderer und entschieden nach vorn marschierender Veränderer oftmals nur wenige Meter voneinander getrennt arbeiten, gelegentlich auch noch an derselben Sache. Dem Entschiedenen sieht man jedoch vor allem an, dass er an die Sache glaubt, hinter ihr steht. Er wirkt authentisch in seinen Aussagen. In seinen Augen ist Zuversicht zu lesen. Damit zeigt er gleichzeitig, dass er die nötige Befähigung für Führungsaufgaben besitzt. Dies muss nichts mit angestammter Hierarchie zu tun haben. Schon manchen Offizier befiel im Getümmel einer Schlacht lähmende Angst, während einfache Dienstgrade große, mutige Leistungen vollbrachten. So werden Karrieren gemacht. Veränderung ist Chance. Ein larmoyantes „Wir sind doch zuständig!“ hat im Augenblick der Attacke keine Chance. Keine große Managementleistung der Vergangenheit ohne Veränderung. Newton legte entschieden Hand an die verkrusteten Strukturen der Königlichen Münzanstalt. Und wer weiß, wie sich GE entwickelt hätte ohne Welchs frühes „Fix, close or sell“-Programm. Der eine bewahrte sein Land vor dem Bankrott, der andere schuf einen neuen Konzern von Weltruf. Beide Veränderungen bedeuteten große Chancen für die entschiedenen Mitstreiter.

So auch die Energiewende. Sie verkörpert ein Powerhouse der Veränderung. Die Energiewende wird in den Unternehmen viele Karrierechancen schaffen für engagierte, zupackende Zeitgenossen, Frauen wie Männer, jung wie alt.